Frequentemente, tomamos decisões com base em análise de dados, de algum tipo. Posta em prática, no entanto, circunstâncias do mundo real acabam por mudar o curso das coisas. Aspectos não previstos no momento da análise em questão – os chamados pontos cegos.
Para diminui-los o truque é tentar prever o que pode acontecer. Mas fazer isso não é tão fácil quanto parece, por isso, selecionamos três técnicas específicas. Desenvolvidas e testadas pelo mundo dos negócios, por militares e por psicólogos, ajudam a identificar os pontos cegos.
Técnicas para identificar pontos cegos na hora de decidir
#1 Planejamento de cenário
Peter Schwartz é um futurista americano, autor e empresário. Ao longo da vida, desenvolveu um método próprio de “planejamento de cenário” que é utilizado em escolas de negócios internacionais e o qual rendeu-lhe bons investimentos ao longo da vida.
Embora não tenha sido o primeiro a lançar uma metodologia de planejamento de cenário – a ferramenta foi desenvolvida na Shell, nos anos 1960 – seu livro The Art of the Long View, em que descreve sua técnica, é considerado o melhor livro de todos os tempos sobre futuro pela Associação de Futuristas Profissionais. Hoje, a frente de sua companhia Global Business Network, Schwartz presta serviço de scenario planning para grandes empresas.
Planejamento de cenário não é o mesmo que previsão. Na realidade, seu objetivo é visualizar possíveis futuros, que servirão como diretrizes para decisões. Dá para aplicar a técnica em cinco etapas, conforme explicação do especialista ao site Wired. Mas, antes, é preciso definir a pergunta a ser respondida. Por exemplo: você é do ramo de engenharia aeroespacial e se pergunta “como garantir uma carreira de sucesso em meio às transformações?”
1. Liste forças condutoras
Identifique as forças que têm possibilidade de afetar o problema. Quais variáveis, tendências e eventos podem interferir? Liste-os! Em seguida, divida-os em incertezas (por exemplo, condições econômicas, políticas e sociais) e certezas relativas (como o crescimento populacional global e as mudanças climáticas).
Por fim, classifique os itens de acordo com sua importância, do mais para o menos significativo. O resultado: um catálogo de fatores que podem determinar o futuro da sua área, se a pergunta é sobre a carreira, por exemplo.
2. Destaque diversos cenários
Agora é hora de mapear possíveis futuros – e uma boa forma é utilizando uma grade. As duas incertezas mais importantes – do topo da sua lista, formam os eixos de uma grade, com cada quadrante representando um futuro em potencial.
Alguns podem ser mais prováveis do que outros – e alguns podem parecer bem improváveis -, mas todos eles retratam a interação de forças fundamentais. Assim, eles estão dentro do leque de possibilidades e merecem sua atenção.
Utilizando o exemplo do engenheiro aeronáutico que quer saber sobre o futuro da carreira, cenários possíveis para encaixar poderiam ser:
Mudança rápida + poucas empresas:
A tecnologia evolui rapidamente, mas o número de fabricantes continua pequeno.
Mudança rápida + muitas empresas:
A tecnologia evolui rapidamente e o número de fabricantes aumenta.
Mudança lenta + poucas empresas:
O desenvolvimento é lento entre apenas alguns fabricantes.
Mudança lenta + muitas empresas:
A inovação é menor mesmo quando os concorrentes se multiplicam, produzindo uma profusão de ofícios familiares.
3. Imagine futuros possíveis (ilustre as possibilidades)
Esboçados em uma grade simples (passo 2), esses quatro futuros possíveis são tão abstratos que seria difícil reconhecê-los se surgissem. Torne os cenários mais concretos, colocando-os em histórias imaginárias, mas plausíveis, que são emblemáticas das forças em jogo.
Confira os exemplos do Wired, ainda utilizando como foco o ramo da aeronáutica:
Mudança rápida + poucas empresas:
“A fibra de carbono – o material que revolucionou o design de aviões – poderá em breve seguir o caminho do alumínio e do aço. Esta manhã, Northrup Grumman revelou um material proprietário que parece mudar o jogo: o nanocompósito. ‘É mais forte e flexível que o aço e quase tão leve quanto o papelão’, diz um porta-voz da empresa, que descreveu aplicações que vão desde aeronaves particulares a mísseis guiados, bem como uma série de usos não aeroespaciais. A empresa de pesquisa Black Box prevê US $ 12 bilhões em receita anual apenas com nanocompósitos.”
Mudança rápida + muitas empresas:
“A primeira onde de turistas do espaço está fazendo fila para comprar ingressos de empresas iniciantes do setor aeroespacial, como a Scaled Composites e a SpaceX. Cada vez mais, porém, eles estão competindo por atenção com um quadro crescente de agências governamentais que anseiam por financiar veículos-robôs, tiros lunares e exploração automatizada. A Scaled Composites está projetando o novo Themis UA V da Força Aérea, e o sistema de navegação da SpaceX está programado para guiar o módulo lunar de próxima geração da NASA – sem mencionar os contratos da China, Índia e Rússia.”
Mudança lenta + poucas empresas:
“Já sofrendo com a fraca demanda e com a queda do financiamento da Defesa, a indústria aeroespacial sofreu outro golpe ontem, quando foram anunciados novos limites para as emissões de carbono das aeronaves. ‘Eu vejo o custo decolar, não o Boeing 797’, diz o analista Pete Mitchell, da FlightMetrics. Os padrões revisados certamente colocarão um obstáculo em empresas já estabelecidas e poderão aterrar empresas iniciantes como Bigelow, Scaled Composites, SpaceX e Xcor.”
Mudança lenta + muitas empresas:
“Em um movimento que impulsiona a florescente indústria de turismo espacial, a Nasa transferiu hoje a custódia da Estação Espacial Internacional para a Virgin Galactic. O preço: mais de US $ 30 bilhões divididos entre os 16 governos que construíram o que está destinado a se tornar o primeiro hotel espacial operacional. ‘O SI pode usar a tecnologia de uma década, mas é confiável, e as camas são confortáveis’, diz o CEO da Galactic, Richard Branson. ‘Agora só temos que redecorar.’”
4. Faça um brainstorm de implicações e ações
A quarta etapa prevê o desenvolvimento de estratégias para lidar com os quatro futuros imaginados. Comece listando as implicações de cada cenário. Em seguida, invente ações que lhe permitirão lidar e prosperar sob as novas condições.
Algumas ações se aplicam a praticamente qualquer cenário. Essas devem formar a base do seu plano, uma vez que ajudam você a se preparar para uma série de possibilidades. Acrescente às ações centrais com aquelas relacionadas ao futuro que você julgar mais provável.
Exemplo:
Mudança rápida + poucas empresas:
Implicações
- Amplo financiamento
- Demanda limitada por novas tecnologias
- Muitos novos projetos para trabalhar
- Poucas empresas para trabalhar
Ações
- Envolver-se em um projeto muito grande e ambicioso
- Cultivar contatos em grandes empresas
- Aprimorar habilidades em áreas de certeza
Mudança lenta + muitas empresas:
Implicações
- Competição intensa
- Investimento limitado em novas tecnologias
- Muitas empresas para trabalhar nos mercados internacionais
Ações
- Trabalhar para uma empresa agressiva e de baixo custo
- Fazer contatos globais
- Cultivar contatos em grandes empresas
- Aprimorar habilidades em áreas de certeza
5. Rastreie indicadores
O principal valor dos cenários é que eles fazem com que você preste mais atenção nos caminhos em que mundo está se desdobrando. Com o tempo, o mundo provavelmente gravitará em direção a um dos seus quatro quadrantes. O truque é reconhecer a mudança em progresso.
Ao monitorar as notícias, procure sinais de que uma possibilidade específica está se tornando uma realidade concreta. Mantenha um arquivo de notícias relevantes para seus cenário. Avalie esses desenvolvimentos trimestralmente para poder acompanhar as tendências. Ajuste sua estratégia de ação para antecipar o futuro à medida em que ele surge.
Pode ser que nenhum dos quatro quadrantes da sua grade descreva um cenário que realmente vá acontecer. Você sempre pode reavaliar as forças em jogo que listou e refazer a grade para refletir a realidade com mais precisão.
#2 “Premortem”
A segunda técnica relacionada à identificar pontos cegos parte da premissa do que definir possibilidades de cenário inclui certa dose de viés de confirmação e excesso de confiança. “Nosso cérebro naturalmente projeta resultados que se ajustam à maneira como pensamos que o mundo funciona”, escreve Steven Johnson em artigo no TED Ideas, em que descreve as metodologias destacadas aqui.
Por conta disso, alguns teoristas, como o psicólogo Gary Klein, sugerem um exercício que ele chama de “premortem”. Em suma, consiste em forçar-se a imaginar um cenário em que sua decisão acaba sendo um desastre total e, depois, apontando as etapas que levaram você até lá.
Como o especialista explica em um artigo no site Harvard Business Review, o mesmo se aplica a trabalhos e decisões em times. Se você simplesmente perguntar às pessoas o que pode acontecer e por quê, suas explicações são menos sutis e imaginativas do que se você dissesse às pessoas que um desastre aconteceu e pedisse que explicassem por que.
Também ajuda as pessoas a perceberem falhas que não veriam de outra forma. Ela também tem mais dois benefícios, segundo Klein: “sensibiliza a equipe para detectar sinais precoces de problemas quando o projeto estiver em andamento” e cria um espaço seguro para pessoas com opiniões negativas falarem sem medo.
#3 “Formação de equipes vermelhas” (red teaming)
Na hora de mapear os pontos cegos, no entanto, ajuda basear-se em diversos conhecimentos e pontos de vista de pessoas de dentro e de fora (até de concorrentes, se for o caso de uma empresa).
Não é provável que você realmente convide seus concorrentes para te ajudar no planejamento de cenário, e é ai que a técnica red teaming entra. Híbrido de planejamento de cenários e jogo de guerra, a metodologia ajuda a simular essa perspectiva de fora.
Basta traçar alguns caminhos de decisão com resultados imaginários e atribuir a um grupo (ou um colega) o papel de emular o pensamento e comportamento do “inimigo”.
Essa tática com origens militares foi fundamental no processo de tomada de decisões envolvidas na busca por Osama Bin Laden no Paquistão, em 2011.
Texto retirado de:
https://www.napratica.org.br/tecnicas-pontos-cegos-decisoes/
